Pislik veya İtme? Birçoğunun Girişkenlik Hakkında Bir Fikri Yok

Yeni bir çalışma, birçok insanın başkalarının onları işte veya sosyal bağlantılar arasında nasıl gördüğü konusunda karanlıkta olduğunu gösteriyor.

Columbia Business School'da yönetim profesörü ve yeni çalışmanın ortak yazarı Daniel Ames, "Saldırgan olmakla ittirmek arasındaki orta yolu bulmak, sosyal hayatta ve işyerinde temel bir zorluktur" dedi. "Artık zorluğun, insanların diğerlerinin iddialılıklarını nasıl gördüğünü bilmemeleri gerçeğiyle daha da arttığını gördük.

“Goldilocks dilinde, pek çok insan, başkalarının çok sıcak veya çok soğuk olarak gördüğü yulaf lapası servis ediyor, ancak yanlışlıkla sıcaklığın tam olarak doğru olduğunu, iddialarının uygun görüldüğünü düşünüyorlar.

"Şaşırtıcı bir şekilde, yulaf lapası aslında haklı olarak görülen pek çok kişinin yanlışlıkla yulaf lapasının çok sıcak çıktığını düşündüğünü gördük. Yani, başkalarının gözünde uygun bir şekilde kendilerini savunuyorlardı, ancak yanlış bir şekilde çok zorladıklarını düşünüyorlardı. "

Ames, araştırmanın başkaları tarafından yetersiz veya aşırı iddialı olarak görülen birçok kişinin uygun şekilde iddialı olduğunu düşündüğünü gösterdiğini söyledi.

Çalışma, Kişilik ve Sosyal Psikoloji Bülteni, ayrıca, girişkenliği doğru olarak gören insanların çoğu zaman yanlışlıkla yanlış anladıklarını düşündüklerini ortaya çıkarır.

Ames ve diğer araştırmacı Abbie Wazlawek, atılganlık ve özbilinç arasındaki bağlantı hakkındaki hipotezlerini test etmek için dört çalışma yürüttü.

Dört çalışmadan üçü, Columbia Business School'daki müzakere kurslarına kaydolan MBA öğrencileri olan katılımcıları içeriyordu ve bir çalışma, 500 ABD'li yetişkinle çevrimiçi bir anket içeriyordu.

MBA öğrencisi çalışmaları, lisans hakları gibi konularda sahte müzakereler için gelişmekte olan profesyonelleri bir araya getirdi. Anlaşma yapıldıktan sonra, her kişi kendi girişkenliği ve muadilinin iddialılığı hakkındaki soruları yanıtladı.

Müzakerecilerden daha sonra meslektaşlarının onlar hakkında ne söylediğini tahmin etmeleri istendi. Araştırmacılar için önemli bir soru, insanların meslektaşlarının onlar hakkında ne düşündüğünü bilip bilmediğiydi.

Araştırmalar, genel olarak konuşursak, müzakerecilerin öz farkındalık departmanında yapacak çok işi olduğunu buldu.

Örneğin, bir çalışma şunu buldu:

• İnsanların yüzde 57'si meslektaşları tarafından yeterince iddialı olarak gördüklerini, uygun şekilde iddialı ve hatta aşırı iddialı olarak karşılaştıklarını düşünüyor.
• İnsanların yüzde 56'sı, meslektaşları tarafından aşırı iddialı olarak gördüklerini, uygun şekilde iddialı ve hatta yetersiz olarak karşılaştıklarını düşünüyor.
• Birlikte, bu sonuçlar, başkalarının gözünde girişkenliği yanlış olarak görülen insanların yazı tura atma şansı ile nasıl görüldüklerini fark ettiklerini gösteriyor.

Ames, "Çoğu insan, aptal veya itici olan ve nasıl göründükleri konusunda büyük ölçüde ipucu olmayan birini düşünebilir," dedi. "Ne yazık ki, sonuçlarımız, çoğu zaman, o aptal pisliğin veya itmenin biz olduğumuzu gösteriyor."

Araştırmacılar, sonuçlarında başka bir model keşfettiklerinde şaşırdılar. Ames ve Wazlawek, iddialı olan pek çok kişinin yanlışlıkla çok zorlandıklarını düşündüklerini buldular.

Çok sayıda çalışmada Ames ve Wazlawek, "çizgiyi geçme yanılsaması" dedikleri şeyi sergileyen insanların büyük bir kısmını gözlemlediler.

Bu insanlar, meslektaşları onları uygun bir şekilde iddialı gördüklerinde, müzakereler sırasında çok iddialı olduklarını veya bir çizgiyi aştıklarını düşünüyorlardı.

Bu yanılsama zararsız ve hatta sevecen bir hata gibi görünse de Ames ve Wazlawek bunun maliyetli olabileceğini gösterdi.

Yanlışlıkla kendilerini gereğinden fazla öne sürdüklerini düşünenler, partnerleriyle ilişkilerini onarmaya daha meyilliydi, bazen işleri düzeltmek için daha az değerli bir sonraki anlaşmayı kabul ediyorlardı.

Araştırmacıların belirttiği gibi, bu müzakereciler, kırılmamış bir şey için maliyetli onarımlar yapmaya çalışıyorlardı. Sonuç, her iki tarafın da daha iyi bir anlaşma olabileceği konusunda sık sık kaybetmesi oldu.

Kaynak: Columbia Business School